BAB XIV MENGELOLA PROYEK

14.1 PENTINGNYA MANAJEMEN PROYEK

Ada tingkat kegagalan yang sangat tinggi di antara proyek sistem informasi. Di hampir setiap organisasi, proyek sistem informasi memerlukan banyak waktu dan uang untuk diimplementasikan daripada yang diantisipasi atau sistem yang telah selesai tidak berjalan dengan baik.

Proyek Pelarian dan Kegagalan Sistem

Rata-rata, proyek sektor swasta diremehkan oleh segi anggaran dan waktu yang dibutuhkan untuk menyampaikan rencana sistem. Antara 30 dan 40 persen dari semua proyek perangkat lunak adalah proyek "pelarian" yang jauh melebihi jadwal asli dan proyeksi anggaran dan gagal tampil seperti yang ditentukan semula. Sebuah proyek pengembangan sistem tanpa manajemen yang tepat kemungkinan besar akan menanggung akibat ini:

• Biaya yang jauh melebihi anggaran
• Selip tak terduga waktu
• Kinerja teknis yang kurang dari yang diharapkan
• Gagal mendapatkan manfaat yang diantisipasi

     Sistem yang dihasilkan oleh proyek informasi yang gagal seringkali tidak digunakan sesuai dengan tujuannya, atau tidak digunakan sama sekali. Pengguna sering harus mengembangkan sistem manual paralel untuk membuat sistem ini bekerja. Perancangan sistem yang sebenarnya mungkin gagal menangkap kebutuhan bisnis penting atau memperbaiki kinerja organisasi. Cara pengguna bisnis nonteknis harus berinteraksi dengan sistem mungkin terlalu rumit dan mengecilkan hati.

     Sebuah sistem mungkin dirancang dengan antarmuka pengguna yang buruk. Antarmuka pengguna adalah bagian dari sistem yang berinteraksi dengan pengguna akhir. Situs web mungkin membuat pengunjung enggan menjelajahi lebih jauh jika halaman Web berantakan dan tidak diatur dengan baik. Selain itu, data dalam sistem mungkin memiliki tingkat ketidaktepatan atau ketidakkonsistenan yang tinggi.

Tujuan Manajemen Proyek

Sebuah proyek adalah rangkaian kegiatan yang direncanakan untuk mencapai tujuan bisnis yang spesifik. Proyek sistem informasi mencakup pengembangan sistem informasi baru, peningkatan sistem yang ada, atau peningkatan atau penggantian infrastruktur teknologi informasi perusahaan (IT).

     Manajemen proyek mengacu pada penerapan pengetahuan, keterampilan, alat, dan teknik untuk mencapai target tertentu sesuai batasan anggaran dan waktu yang ditentukan. Kegiatan pengelolaan proyek meliputi perencanaan pekerjaan, penilaian risiko, estimasi sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan, mengorganisir pekerjaan, memperoleh sumber daya manusia dan material, menugaskan tugas, mengarahkan kegiatan, mengendalikan pelaksanaan proyek, melaporkan kemajuan, dan menganalisis hasilnya. Seperti di bidang bisnis lainnya, manajemen proyek untuk sistem informasi harus menghadapi lima variabel utama: ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, dan risiko.

• Ruang Lingkup: Mendefinisikan pekerjaan apa atau tidak termasuk dalam sebuah proyek.
• Waktu: jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.
• Manajemen Proyek: menetapkan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan komponen utama sebuah proyek.
• Biaya: didasarkan pada waktu untuk menyelesaikan proyek dikalikan dengan biaya sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.
• Kualitas: indikator seberapa baik hasil akhir dari sebuah proyek memenuhi tujuan yang ditentukan oleh manajemen.
• Risiko: mengacu pada masalah potensial yang akan mengancam keberhasilan sebuah proyek.

14.2 MEMILIH PROYEK

Perusahaan biasanya disajikan dengan berbagai proyek untuk memecahkan masalah dan meningkatkan kinerja. Ada lebih banyak ide untuk proyek sistem daripada ada sumber daya. Perusahaan harus memilih dari kelompok ini proyek yang menjanjikan keuntungan terbesar bagi bisnis.

Struktur Manajemen untuk Proyek Sistem Informasi

Gambar 14-2   Kontrol Manajemen dari Sistem Proyek

     Pada puncak struktur ini adalah kelompok perencanaan strategis perusahaan dan komite pengarah sistem informasi. Kelompok Perencanaan Strategis Perusahaan bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis perusahaan, yang mungkin memerlukan pengembangan sistem baru. Komite Pengarah Sistem Informasi adalah kelompok manajemen senior yang bertanggung jawab atas pengembangan dan pengoperasian sistem. Ini terdiri dari kepala departemen dari area pengguna akhir dan sistem informasi. Komite pengarah mengkaji dan menyetujui rencana untuk sistem di semua divisi, berusaha untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan sistem, dan kadang-kadang terlibat dalam memilih proyek sistem informasi yang spesifik.

     Tim proyek diawasi oleh kelompok Manajemen Proyek yang terdiri dari manajer sistem informasi dan manajer pengguna akhir yang bertanggung jawab untuk mengawasi beberapa proyek sistem informasi tertentu. Tim Proyek bertanggung jawab langsung terhadap proyek sistem individual. Ini terdiri dari analis sistem, spesialis dari area bisnis pengguna akhir yang relevan, pemrogram aplikasi, dan spesialis database.

Mengubah Sistem Proyek Terhadap Rencana Usaha

Untuk mengidentifikasi proyek sistem informasi yang akan memberikan nilai bisnis paling banyak, organisasi perlu mengembangkan rencana sistem informasi yang mendukung keseluruhan rencana bisnis mereka dan di mana sistem strategis digabungkan ke dalam perencanaan tingkat atas. Rencana tersebut berisi pernyataan tujuan perusahaan dan menentukan bagaimana teknologi informasi akan mendukung tercapainya tujuan tersebut. Laporan tersebut menunjukkan bagaimana tujuan umum akan dicapai oleh proyek sistem tertentu.

      Ini mengidentifikasi tanggal target spesifik dan tonggak yang dapat digunakan kemudian untuk mengevaluasi kemajuan rencana dalam hal berapa banyak tujuan yang benar-benar dicapai dalam kerangka waktu yang ditentukan dalam rencana. Perubahan organisasi juga biasanya dijelaskan. Agar dapat merencanakan secara efektif, perusahaan perlu menginventarisasi dan mendokumentasikan semua aplikasi sistem informasi dan komponen infrastruktur TI mereka.

Faktor Kritis Kesuksesan

Untuk mengembangkan rencana sistem informasi yang efektif, organisasi harus memiliki pemahaman yang jelas mengenai kebutuhan informasi jangka panjang dan jangka pendeknya. Analisis strategis atau faktor keberhasilan kritis, berpendapat bahwa persyaratan informasi organisasi ditentukan oleh sejumlah kecil faktor keberhasilan kritis (Critical Success Factors CSF) manajer. Jika tujuan ini dapat dicapai, kesuksesan perusahaan atau organisasi terjamin (Rockart, 1979; Rockart and Treacy, 1982).

     CSF dibentuk oleh industri, perusahaan, manajer, dan lingkungan yang lebih luas. Metode utama yang digunakan dalam analisis CSF adalah wawancara pribadi - tiga atau empat - dengan sejumlah manajer puncak yang mengidentifikasi tujuan mereka dan CSF yang dihasilkan dan pertanyaannya berfokus pada sejumlah kecil CSF daripada meminta penyelidikan luas mengenai informasi apa yang digunakan dalam organisasi.

     Kelemahan utama metode ini adalah tidak ada cara yang sangat ketat dimana CSF individu dapat digabungkan ke dalam pola perusahaan yang jelas. Selain itu, orang yang diwawancarai (dan pewawancara) sering menjadi bingung saat membedakan antara CSF individu dan organisasi. Jenis CSF ini tidak harus sama. Apa yang mungkin dianggap penting bagi manajer mungkin tidak penting bagi organisasi secara keseluruhan. Metode ini jelas bias terhadap manajer puncak, meskipun dapat diperluas untuk mendapatkan gagasan untuk menjanjikan sistem baru dari anggota organisasi tingkat rendah (Peffers and Gengler, 2003).

Analisis Portofolio

Analisis portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi proyek sistem alternatif. Analisis portofolio menyediakan semua proyek sistem informasi dan aset organisasi, termasuk infrastruktur, kontrak outsourcing, dan lisensi. Portofolio investasi sistem informasi ini dapat digambarkan memiliki profil risiko dan manfaat tertentu bagi perusahaan yang serupa dengan portofolio keuangan. Setiap proyek sistem informasi membawa serangkaian risiko dan manfaatnya sendiri.

    Perusahaan akan mencoba memperbaiki laba atas portofolio aset TI mereka dengan menyeimbangkan risiko dan pengembalian dari investasi sistem mereka. Perusahaan di industri non-informasi-intensif harus berfokus pada proyek dengan risiko tinggi dan berisiko rendah. Yang paling diinginkan, tentu saja, adalah sistem dengan manfaat tinggi dan risiko rendah. Janji ini memberi keuntungan awal dan risiko rendah.

Model Penilaian

Model penilaian berguna untuk memilih proyek dimana banyak kriteria harus dipertimbangkan. Ini memberi bobot pada berbagai fitur sistem dan kemudian menghitung total bobotnya. Dengan menggunakan tabel, perusahaan harus memutuskan di antara dua sistem perencanaan sumber daya perusahaan alternatif (Enterprise Resource Planning/ERP).

     Kolom pertama mencantumkan kriteria yang akan digunakan oleh pengambil keputusan untuk mengevaluasi sistem. Kriteria ini biasanya merupakan hasil diskusi panjang antara kelompok pengambil keputusan. Seringkali hasil terpenting dari model penilaian bukanlah skor tapi kesepakatan mengenai kriteria yang digunakan untuk menilai sebuah sistem. Kolom kedua pada tabel mencantumkan bobot yang diambil oleh pengambil keputusan sesuai dengan kriteria keputusan. Sistem ERP B memiliki nilai total tertinggi.

     Seperti semua teknik "objektif", ada banyak penilaian kualitatif yang terlibat dalam penggunaan model penilaian. Model ini membutuhkan tenaga ahli yang memahami isu dan teknologinya. Adalah tepat untuk melakukan siklus melalui model penilaian beberapa kali, mengubah kriteria dan bobot, untuk melihat seberapa sensitif hasilnya terhadap perubahan kriteria yang wajar. Model penilaian paling sering digunakan untuk mengkonfirmasi, merasionalisasi, dan mendukung keputusan, bukan sebagai arbiter akhir pemilihan sistem.

14.3 MEMBANGUN NILAI BISNIS SISTEM INFORMASI

Nilai sistem dari perspektif keuangan pada dasarnya berkisar pada masalah pengembalian modal yang diinvestasikan.

Biaya Sistem Informasi Dan Manfaatnya

Manfaat berwujud dapat diukur dan diberi nilai moneter. Manfaat tak berwujud, seperti layanan, tidak dapat segera diukur namun dapat menyebabkan keuntungan yang dapat diukur dalam jangka panjang. Sistem transaksi dan klerus yang menggantikan tenaga kerja dan menghemat ruang selalu menghasilkan manfaat nyata dan terukur daripada sistem informasi manajemen, sistem pendukung keputusan, dan sistem kerja kolaboratif yang didukung oleh komputer.

     Konsep total biaya kepemilikan (Total Cost Of Ownership/TCO), dirancang untuk mengidentifikasi dan mengukur komponen pengeluaran teknologi informasi di luar biaya awal pembelian dan pemasangan perangkat keras dan perangkat lunak. Namun, analisis TCO hanya menyediakan sebagian dari informasi yang dibutuhkan untuk mengevaluasi investasi teknologi informasi karena biasanya tidak menangani manfaat.

Penganggaran Modal untuk Sistem Informasi

Model penganggaran modal adalah salah satu dari beberapa teknik yang digunakan untuk mengukur nilai investasi pada proyek investasi modal jangka panjang. Metode penganggaran modal bergantung pada ukuran arus kas masuk dan keluar dari perusahaan; proyek modal menghasilkan arus kas tersebut.

     Biaya investasi untuk proyek sistem informasi adalah arus kas keluar langsung yang disebabkan oleh pengeluaran untuk perangkat keras, perangkat lunak, dan tenaga kerja. Arus kas masuk terdiri dari peningkatan penjualan lebih banyak produk atau mengurangi biaya dalam produksi dan operasi. Selisih antara arus kas keluar dan arus kas masuk digunakan untuk menghitung nilai finansial suatu investasi.

     Begitu arus kas terbentuk, beberapa metode alternatif tersedia untuk membandingkan berbagai proyek dan memutuskan investasi. Model penganggaran modal utama untuk mengevaluasi proyek TI adalah: metode pengembalian, tingkat pengembalian investasi (Return On Investment/ROI), nilai sekarang bersih, dan tingkat pengembalian internal (Internal Rate Of Return/IRR).

Model Penetapan Harga Opsi Sebenarnya

Model penetapan harga opsi sebenarnya (Real Options Pricing Models/ROPMs) menggunakan konsep valuasi opsi yang dipinjam dari industri keuangan. Suatu pilihan pada dasarnya adalah hak, tapi bukan kewajiban, untuk bertindak di masa depan. Opsi panggilan biasa, misalnya, adalah opsi finansial di mana seseorang membeli hak (tapi bukan kewajiban) untuk membeli aset dasar (biasanya saham) dengan harga tetap (strike price) pada atau sebelum tanggal tertentu.

     Proyek sistem informasi nilai ROPMs serupa dengan opsi saham, di mana pengeluaran awal untuk teknologi menciptakan hak, namun bukan kewajiban, untuk memperoleh manfaat yang terkait dengan pengembangan dan penerapan lebih lanjut dari teknologi selama manajemen memiliki kebebasan untuk membatalkan, menunda, memulai kembali, atau memperluas proyek. ROPM memberi manajer fleksibilitas untuk melakukan investasi TI mereka atau menguji sumber dengan proyek percontohan kecil atau prototip untuk mendapatkan lebih banyak pengetahuan tentang risiko sebuah proyek sebelum berinvestasi di keseluruhan pelaksanaan. Kelemahan dari model ini terutama dalam memperkirakan semua variabel kunci yang mempengaruhi nilai opsi, termasuk arus kas yang diantisipasi dari underlying asset dan perubahan dalam biaya pelaksanaan. Model untuk menentukan nilai opsi platform teknologi informasi sedang dikembangkan (Fichman, 2004; McGrath dan MacMillan, 2000).

Batasan Model Keuangan

Fokus tradisional pada aspek finansial dan teknis dari sistem informasi cenderung mengabaikan dimensi sosial dan organisasi dari sistem informasi yang dapat mempengaruhi biaya dan manfaat sebenarnya dari investasi. Banyak keputusan sistem informasi perusahaan investasi tidak mempertimbangkan secara memadai biaya dari gangguan organisasi yang diciptakan oleh sistem baru, seperti biaya untuk melatih pengguna akhir, dampak kurva belajar pengguna terhadap sistem baru terhadap produktivitas, atau kebutuhan manajer waktu untuk menghabiskan waktu mengawasi perubahan sistem baru yang terkait. Manfaat, seperti keputusan yang lebih tepat waktu dari sistem baru atau peningkatan pembelajaran dan keahlian karyawan, mungkin juga diabaikan dalam analisis keuangan tradisional (Ryan, Harrison, dan Schkade, 2002).

14.4 MENGELOLA RESIKO PROYEK

Dimensi Resiko Proyek

Tingkat risiko proyek dipengaruhi oleh ukuran proyek, struktur proyek, dan tingkat keahlian teknis dari staf sistem informasi dan tim proyek.

• Ukuran proyek

Semakin besar proyek, semakin besar risikonya. Kompleksitas organisasi dari sistem - berapa banyak unit dan kelompok yang menggunakannya dan seberapa besar hal itu mempengaruhi proses bisnis - berkontribusi pada kompleksitas proyek sistem berskala besar seperti karakteristik teknis, seperti jumlah baris kode program, panjang proyek, dan anggaran (Xia dan Lee, 2004; Concours Group, 2000; Laudon, 1989). Selain itu, ada beberapa teknik yang dapat diandalkan untuk memperkirakan waktu dan biaya untuk mengembangkan sistem informasi berskala besar.

• Struktur proyek.

Beberapa proyek lebih terstruktur daripada yang lain. Persyaratan mereka jelas dan mudah sehingga output dan proses dapat dengan mudah didefinisikan. Pengguna tahu persis apa yang mereka inginkan dan apa yang harus dilakukan sistem; Hampir tidak ada kemungkinan pengguna mengubah pikiran mereka. Proyek semacam itu menjalankan risiko yang jauh lebih rendah.

• Pengalaman dengan teknologi.

Risiko proyek meningkat jika tim proyek dan staf sistem informasi tidak memiliki keahlian teknis yang dibutuhkan, kemungkinan besar proyek akan mengalami masalah teknis atau memerlukan lebih banyak waktu untuk menyelesaikannya karena kebutuhan untuk menguasai keterampilan baru.

Perubahan Manajemen dan Konsep Implementasi

Persentase yang sangat besar dari proyek sistem informasi tersandung karena proses perubahan organisasi seputar bangunan sistem tidak ditangani dengan baik. Pembuatan sistem yang berhasil memerlukan manajemen perubahan yang hati-hati

Konsep Implementasi

Implementasi mengacu pada semua aktivitas organisasi yang bekerja menuju adopsi, pengelolaan, dan rutinitas inovasi, seperti sistem informasi baru. Dalam proses implementasi, analis sistem adalah agen perubahan. Analis tidak hanya mengembangkan solusi teknis namun juga mengubah konfigurasi, interaksi, aktivitas kerja, dan hubungan kekuasaan dari berbagai kelompok organisasi. Analis adalah katalisator untuk keseluruhan proses perubahan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua pihak yang terlibat menerima perubahan yang diciptakan oleh sistem baru. Agen perubahan berkomunikasi dengan pengguna, menengahi antara kelompok kepentingan yang bersaing, dan memastikan penyesuaian organisasi terhadap perubahan tersebut selesai.

Peran Pengguna Akhir

Hubungan antara pengguna dan spesialis sistem informasi secara tradisional menjadi masalah bagi upaya penerapan sistem informasi karena mereka cenderung memiliki latar belakang, minat, dan prioritas yang berbeda. Ini disebut sebagai celah komunikasi perancang pengguna. Perbedaan ini menyebabkan loyalitas organisasi, pendekatan pemecahan masalah, dan kosa kata yang berbeda. Seringkali orientasi kedua kelompok sangat bertentangan sehingga mereka tampaknya berbicara dalam bahasa yang berbeda.

     Proyek pengembangan sistem menjalankan risiko kegagalan yang sangat tinggi bila ada kesenjangan yang jelas antara pengguna dan spesialis teknis dan ketika kelompok-kelompok ini terus mengejar tujuan yang berbeda. Dalam kondisi seperti itu, pengguna sering diusir dari proyek. Karena mereka tidak dapat memahami apa yang dikatakan teknisi, pengguna menyimpulkan bahwa keseluruhan proyek paling baik diserahkan hanya di tangan spesialis informasi saja.

Dukungan dan Komitmen Manajemen

Jika sebuah proyek sistem informasi memiliki dukungan dan komitmen manajemen di berbagai tingkatan, maka kemungkinan besar akan dirasakan secara positif oleh pengguna dan staf layanan informasi teknis. Kedua kelompok akan percaya bahwa keikutsertaan mereka dalam proses pembangunan akan mendapat perhatian dan prioritas yang lebih tinggi. Mereka akan dikenali dan diberi penghargaan atas waktu dan usaha yang mereka curahkan untuk diimplementasikan.

     Dukungan manajemen juga memastikan bahwa proyek sistem menerima dana dan sumber daya yang memadai untuk menjadi sukses. Selanjutnya, agar diberlakukan secara efektif, seorang manajer harus menganggap sebuah sistem baru sebagai prioritas, maka sistem akan cenderung diperlakukan seperti itu oleh bawahannya.

Tantangan Manajemen Perubahan untuk Reengineering Proses Bisnis, Aplikasi Perusahaan, dan Merger & Akuisisi

Dengan tantangan inovasi dan implementasi, tidak mengherankan jika menemukan tingkat kegagalan yang sangat tinggi di antara proyek aplikasi enterprise dan Business Process Reengineering (BPR), yang biasanya memerlukan organisasi yang luas. Perubahan mungkin memerlukan penggantian teknologi lama dan sistem warisan yang mengakar kuat dalam banyak proses bisnis yang saling terkait.

     Proyek yang terkait dengan merger dan akuisisi memiliki tingkat kegagalan yang serupa. Merger dan akuisisi sangat dipengaruhi oleh karakteristik organisasi dari perusahaan penggabungan dan juga oleh infrastruktur TI mereka. Menggabungkan sistem informasi dari dua perusahaan yang berbeda biasanya memerlukan perubahan organisasi yang cukup besar dan proyek sistem yang kompleks untuk dikelola.

Mengendalikan Faktor Risiko

Berbagai manajemen proyek, pengumpulan kebutuhan, dan metodologi perencanaan telah dikembangkan untuk kategori masalah implementasi yang spesifik. Strategi juga telah dirancang untuk memastikan bahwa pengguna memainkan peran yang tepat selama masa implementasi dan untuk mengelola proses perubahan organisasi.

     Langkah pertama dalam mengelola risiko proyek melibatkan identifikasi sifat dan tingkat risiko yang dihadapi proyek (Schmidt et al., 2001). Pelaksana kemudian dapat menangani setiap proyek dengan alat dan pendekatan manajemen risiko yang disesuaikan dengan tingkat risikonya (Iversen, Mathiassen, dan Nielsen, 2004; Barki, Rivard, dan Talbot, 2001; McFarlan, 1981).

Mengelola Kompleksitas Teknis

Keberhasilan proyek dengan teknologi yang menantang dan kompleks bergantung pada seberapa baik kompleksitas teknis mereka dapat dikelola. Pemimpin proyek membutuhkan pengalaman teknis dan administratif yang berat. Mereka harus bisa mengantisipasi masalah dan mengembangkan hubungan kerja yang lancar antara tim yang didominasi tim teknis. Tim harus berada di bawah kepemimpinan manajer dengan latar belakang teknis dan manajemen proyek yang kuat, dan anggota tim harus sangat berpengalaman. Pertemuan tim harus dilakukan sesering mungkin. Keterampilan atau keahlian teknis penting yang tidak tersedia secara internal harus diamankan dari   luar organisasi.

Alat Perencanaan dan Pengendalian Formal

Proyek besar mendapatkan keuntungan dari penggunaan alat perencanaan formal dan alat kontrol formal yang tepat untuk mendokumentasikan dan memantau rencana proyek. Dua metode yang paling umum digunakan untuk mendokumentasikan rencana proyek adalah bagan Gantt dan grafik PERT.

     Bagan Gantt mencantumkan aktivitas proyek dan tanggal mulai dan selesai yang sesuai. Bagan Gantt secara visual mewakili waktu dan durasi tugas yang berbeda dalam proyek pengembangan serta kebutuhan sumber daya manusianya. Meskipun bagan Gantt menunjukkan kapan aktivitas proyek dimulai dan diakhiri, mereka tidak menggambarkan dependensi tugas, bagaimana satu tugas terpengaruh jika ada yang tertinggal, atau bagaimana tugas harus dipesan. Di situlah grafik PERT berguna.

     PERT adalah singkatan dari Program Evaluation and Review Technique, sebuah metodologi yang dikembangkan oleh Angkatan Laut A.S. selama tahun 1950an untuk mengelola program rudal kapal selam Polaris. Bagan PERT secara grafis menggambarkan tugas proyek dan keterkaitannya. Daftar PERT berisi daftar kegiatan spesifik yang membentuk sebuah proyek dan kegiatan yang harus diselesaikan sebelum kegiatan tertentu dapat dimulai. Teknik manajemen proyek ini dapat membantu manajer mengidentifikasi kemacetan dan menentukan dampak yang akan dialami pada waktu penyelesaian proyek. Mereka juga dapat membantu pengembang sistem memproyeksikan proyek segmen yang lebih kecil dan lebih mudah dikelola dengan hasil bisnis yang terukur.

Meningkatkan Keterlibatan Pengguna dan Mengatasi Perlawanan Pengguna

Proyek dengan struktur yang relatif kecil dan banyak persyaratan yang tidak terdefinisi harus melibatkan pengguna sepenuhnya pada semua tahap. Pengguna harus dimobilisasi untuk mendukung salah satu dari banyak kemungkinan pilihan desain dan tetap berkomitmen terhadap satu desain. Alat integrasi eksternal terdiri dari cara untuk menghubungkan kerja tim pelaksana ke pengguna di semua tingkat organisasi. Tim pelaksana dapat menunjukkan responsnya terhadap pengguna, segera menjawab pertanyaan, memasukkan umpan balik pengguna, dan menunjukkan kesediaan mereka untuk membantu (Gefen dan Ridings, 2002).

     Jika penggunaan sistem bersifat sukarela, pengguna dapat memilih untuk menghindarinya; Jika penggunaan adalah wajib, resistensi berupa tingkat kesalahan, gangguan, omset, dan bahkan sabotase akan meningkat. Oleh karena itu, strategi implementasi tidak hanya mendorong partisipasi dan keterlibatan pengguna, namun juga harus mengatasi masalah implementasi balik (Keen, 1981). Implementasi kontra adalah strategi yang disengaja untuk menggagalkan implementasi sistem informasi atau inovasi dalam suatu organisasi.

Perancangan Untuk Organisasi

Ergonomi mengacu pada interaksi orang dan mesin di lingkungan kerja. Ini mempertimbangkan disain pekerjaan, masalah kesehatan, dan antarmuka pengguna sistem informasi akhir. Meskipun kegiatan analisis dan perancangan sistem seharusnya mencakup analisis dampak organisasi, area ini secara tradisional telah terbengkalai. Analisis dampak organisasi menjelaskan bagaimana sistem yang diusulkan akan mempengaruhi struktur organisasi, sikap, pengambilan keputusan, dan operasi. Untuk mengintegrasikan sistem informasi dengan sukses dengan organisasi, penilaian dampak organisasi yang terdokumentasi secara menyeluruh dan terdokumentasi harus mendapat perhatian lebih dalam upaya pengembangan.

Desain Sociotechnical

Salah satu cara untuk menangani masalah manusia dan organisasi adalah dengan menggabungkan praktik perancangan sosioteknik ke dalam proyek sistem informasi. Desainer menetapkan seperangkat solusi desain teknis dan sosial secara terpisah. Rencana disain sosial mengeksplorasi struktur kelompok kerja yang berbeda, alokasi tugas, dan desain pekerjaan individual.

     Solusi teknis yang diusulkan dibandingkan dengan solusi sosial yang diusulkan. Solusi yang paling sesuai dengan tujuan sosial dan teknis dipilih untuk disain akhir. Desain sosioteknik yang dihasilkan diharapkan dapat menghasilkan sistem informasi yang memadukan efisiensi teknis dengan kepekaan terhadap kebutuhan organisasi dan manusia, yang menyebabkan kepuasan kerja dan produktivitas lebih tinggi.

Alat Perangkat Lunak Manajemen Proyek

Perangkat lunak komersial yang mengotomatisasi banyak aspek manajemen proyek memfasilitasi proses manajemen proyek. Perangkat lunak manajemen proyek biasanya menampilkan kemampuan untuk menentukan dan memesan tugas, menetapkan sumber daya ke tugas, menetapkan tanggal mulai dan berakhirnya tugas, melacak kemajuan, dan memfasilitasi modifikasi terhadap tugas dan sumber daya.

     Beberapa alat ini adalah program canggih yang besar untuk mengelola proyek-proyek yang sangat besar, kelompok kerja yang tersebar, dan fungsi perusahaan. Alat high-end ini dapat mengelola sejumlah besar tugas dan aktivitas dan hubungan yang kompleks. Sementara perangkat lunak manajemen proyek membantu organisasi melacak proyek individual, sumber daya yang dialokasikan untuk mereka, dan biaya mereka, perangkat lunak manajemen portofolio proyek membantu organisasi mengelola portofolio proyek dan ketergantungan di antara mereka.

Sumber: buku Management Information Systems, MANAGING THE DIGITAL FIRM, TWELFTH EDITION, karya Kenneth C. Laudon dan Jane P. Laudon